ScrumMaster、敏捷教练与项目经理的实用指南:《如何构建敏捷项目管理团队》

2015-02-27 13:52:00
潘仙芝
原创
3291

[美]丽萨·阿金斯著,徐蓓蓓 白云峰 刘江华译。

电子工业出版社,2012年06月出版发行。


本书结合作者的亲身经历告诉读者:如何建立一个高性能的敏捷项目管理团队,以及最终成为一名优秀的敏捷教练。

作者将敏捷教练定义为导师、协助者、老师、问题解决者、冲突领航员、协作指挥者,正是这种不同角色之间的细微区别才使敏捷教练的工作富有深度。  

例如,作为导师,总会向组员传授一些东西,如敏捷开发实践,但是作为绩效教练,则更应该鼓励团队成员去自行学习和领悟。

丽萨作为生活顾问的经验不仅赋予了她敏捷教练工作更多的内涵,同时使本书能从更多维度上理解教练角色的含义。 目前很多敏捷“教练”更像敏捷实践的传授者,本书能够帮助他们成为更加有效率的团队表现激励型教练。


本书主要有三类读者:敏捷教练、敏捷开发团队领导和其他个人。
首先,对于任何认为自己是敏捷教练、培训师、导师或协助者的人来说,本书都是一部富含理念、实践和心得的著作,可以从书中获益并提升自身表现。

例如,丽萨提出这样一条发人深省的观点:“在团队中,ScrumMaster如果不仅能够贯彻敏捷思想,而且能够以追求更好的团队表现为己任,那么他实际上已经是一名敏捷教练了。”在第10章中,丽萨研究了“合作”和“协作”的概念,这两个不同概念的应用常常可以导致截然不同的团队业绩。每个诸如此类的新观点都为敏捷教练的角色增添了新的含义。


本书的第二类读者是所有敏捷开发组织中身处领导岗位的人——经理、产品负责人、ScrumMaster、教练、项目经理或过程管理人员。

虽然敏捷教练负有指导组员的直接职责,但其他团队领导人员的职责中也含有部分类似内容。关于自组织型团队已有很多定义和描述,但鲜有人给出此类团队的实际形成过程,或者告知通过何种途径可以促成此类团队的形成。领导者的风格通常会对工作环境产生影响,本书可以帮助他们培养出成熟的自组织型团队,更重要的是,可以让领导自身更加适应敏捷和灵活。


最后,任何希望成为高效敏捷开发团队一员的人都可以从本书中获益。

“想要更好地进行团队合作,首先要自我提高”,“我对项目团队中的各种关系都应负责”。这就意味着提升团队表现绝不仅仅是团队领导或教练的责任,所有团队成员都应做出贡献。丽萨的书能够帮助团队成员自我学习和提高关于敏捷开发的知识和认识,从而在提升自身的基础上进一步提高团队的整体表现。第3章对于团队指导和普通团队成员具有同等重要的教育意义。

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